Nettverksbasert Forsvar – Teamkultur i forfall?

Operativ ledelse-gruppen har i de siste ukene fokusert på tema som er viktig for selvledelse og utvikling av effektive team. Aktuelle tema har blant annet vært prestasjonskultur, mental trening, stress og såkalt ”mindfulness”. Personlig synes jeg det har vært en spennende reise så langt i både kjent og ukjent faglig terreng, med nye perspektiver og gode praksisøvelser som virkeliggjør konseptene på en god måte.

En fellesnevner for hele prosessen – og en grunnpilar for effektiv ledelse slik jeg ser det – er behovet for fysisk samvær og utveksling av læring og erfaring fra de oppgaver et team er satt til å utføre. I så måte er det mange sosiale elementer som må være på plass for å legge til rette for slik læring og utvikling, blant annet tillit og troverdighet mellom teamets medlemmer for bare å nevne noe. Helhetlig debriefing er således et fokusområde for spesielt Luftforsvaret, hvor GIL i spissen har bestemt at konseptet skal innføres som et verktøy for teamutvikling og stresshåndtering i Luftforsvarets rekker. Verktøyet skal i teorien sikre en mer helhetlig debrief i den forstand at den ikke bare fokuserer på hva som har blitt gjort, hvorfor og hvordan det kan gjøres bedre neste gang – men også tar inn det emosjonelle aspektet ved enhver handling for å analysere om det har hatt en innvirkning på hvordan oppdraget ble løst.

Tanken er å analysere 3 aspekter av en handling – hva du gjorde, hva du tenkte og hva du følte. Disse 3 dimensjonene ses i sammenheng for å komme frem til den grunnleggende årsaken til hvorfor man handlet slik man gjorde. Ideen er dermed å oppnå en større forståelse for dynamikken i et team og hvordan dette påvirker avgjørelser – i den hensikt å bli mer bevisst på hverandre og bygge tillit og troverdighet innad i teamet for mer effektiv utførelse.

I lys av satsningen på nettverksbasert Forsvar (NbF) ser jeg dog noen utfordringer seile opp på horisonten. I følge Forsvarets Fellesoperative Doktrine er NbF et konsept for samhandling i nettverk med den hensikt å bruke Forsvarets ressurser på måter som utnytter de mulighetene informasjonsalderen byr på, for å oppnå økt fleksibilitet. NbF innebærer i så måte et fokus på hva et nettverk av plattformer kan yte. Forsvaret skal altså kunne knytte sammen ulike militære funksjoner på en fleksibel måte for å øke den samlede stridsevnen – hvor en av nøklene til dette er en fleksibel bruk av menneskelige ressurser.

Det er nettopp her jeg mener vi har en utfordring i fremtidens Forsvar – Hvordan utvikle robuste, tillitsbaserte og effektive team av mennesker når teknologien driver oss til mer fleksible løsninger, ordnet på ad-hoc basis avhengig av hva som gagner nå-situasjonen best?

Et eksempel på et slikt dilemma er en egenopplevd skarp situasjon hvor det var tvil om et bakkemåls identitet og dermed avgjørelse om å bruke væpnet makt eller ikke. Jeg var ikke selv i stand til å avgjøre dette på grunn av de rådene forhold, men fikk i dette tilfelle hjelp av en amerikansk drone (UAV) som med iver i stemmen kunne fortelle at han mente målet var gyldig for angrep. Skulle jeg stole på denne personen og risikere eventuell feilbedømmelse basert på en ukjent persons tolkning av situasjonen? Var dette en nyutdannet og ”trigger-happy” UAV-pilot som spilte ”game-boy” fra sin trygge bunker i Nevada-ørkenen eller var det en person jeg virkelig kunne stole på? Jeg kom frem til at jeg ikke kunne stole på andre enn meg selv i denne situasjonen på grunn av sakens alvor – problemet var altså manglende tillit til teamet jeg hadde rundt meg. Ville situasjonen vært annerledes om jeg hadde fått denne informasjonen fra noen jeg hadde et tillitsforhold til gjennom felles trening og utvikling? Så absolutt!

Dette er bare ett lite eksempel som kan belyse de utfordringer vi står overfor ved fleksibel sammensetning av team i fremtidens nettverksbaserte Forsvar. Hvordan skal vi som fremtidens ledere i Luftforsvaret angripe dette problemet?

Dagens leder

Det holder ikke lenger å være topp intelligent, konkurranseorientert og autoritær skal man bli en god leder. Dette budskapet har forskere forsøkt å ytre gjennom en rekke artikler de siste årene.

Uavhengig om man jobber i næringslivet eller i en militær avdeling vil man alltid være resultatorientert og ha fokus på å løse oppdraget. En god leder evner å opprettholde dette fokuset samtidig som det mellommenneskelige aspektet blir bevart. Lederen er blant annet i stand til å forstå andres og sine egne følelser, motivere, skape forståelse, skape utvikling, og tilpasse sitt lederskap etter omstendighetene.

Det er naturlig at personer med mye faglig kompetanse blir sett opp til og får mye respekt, men det er kanskje ikke alltid disse personene som passer til å være ledere. Etter min erfaring er det nettopp en del av disse «spesialistene» som er virkelig gode innenfor sitt fagområde som ikke har alle de «myke» egenskapene på plass. Lederen skal gjøre andre gode, og legge til rette for at «spesialistene» kan presterer. Da er det en fordel å kunne ha fokus på helheten. Jeg tror ikke det er mange som behersker å være «spesialisten» som har fokus på å prestere best mulig innenfor sin nisje, samtidig som en evner å forvalte helheten. Da skal du i så fall være en rimelig rutinert bruker av «mindfulness» og dens teknikker.

I denne sammenheng er kanskje IQ overvurdert. Hvis du har som mål å bli en god leder, betyr det da at du må passe på og ikke bli for smart nå da? Neppe! Jeg mener at det må herske en balanse mellom den faglige kompetansen og de «myke» og relasjonsbaserte egenskapene. Den faglige tyngden må være tilstrekkelig nok til at man behersker å kommunisere sine valg og beslutninger til sine medarbeidere. Underlegenhet høster jo ingen respekt.

I et samfunn hvor kompetansen stiger blir det viktig å holde følge med utviklingen. Stadig flere tar høyere utdanning. Blant aldersgruppen 30-34 år har 46 prosent utdanning på universitets- og høgskolenivå. Utdannelse har blitt inn! Akkurat som det har blitt inn å kjøpe seg leilighet og spise sushi. Gårsdagens bachelor tilsvarer dagens master. Ikke at graden nødvendigvis er relevant, men med stadig mer velutdannede medarbeidere vil dette også stille krav til lederens faglige kompetanse.

Jeg trodde jeg skulle skrive ett blogginnlegg om at dagens ledere kanskje ikke trengte å være topp intelligente så lenge man hadde andre egenskaper som god sosial intelligens, kreativitet, rasjonalitet, samarbeidsevne, lydhør, og integritet. Men nå ser det ut til at konklusjonen blir noe helt annet. Lederen må følge utviklingen og øke sin faglige tyngde, og samtidig innebefatte en drøss av egenskaper som på ingen måte er harde. Dette for å kunne skape trygge arbeidsmiljøer hvor man kan prestere godt, samtidig som enkeltmannen blir ivaretatt.

Hvis man nå bestemmer seg for å legge mer vekt på en del andre egenskaper hos lederen, noe som egentlig ikke er så nytt, i alle fall ikke i Luftforsvaret, vil nye problemstillinger dukke opp. For hvordan kan man måle de «myke» egenskapene? Hvordan kan man måle emosjonell og sosial intelligens? Jeg tror en del av disse egenskapene ofte blir oversett fordi de er vanskelig å måle. Tilfeller av dette tror jeg en kan finne mange steder, alt fra et befalsskoleopptak til et sivilt rekrutteringsbyrå som er på jakt etter topplederkandidater. Dette fokuset stiller ikke bare krav til selve rekrutteringen, men kanskje enda viktigere blir det å videreutvikle disse egenskapene hos lederen.

Helhetlig Debrief, som etter 2010 ble en viktig del av Luftforsvaret, er det beste «verktøyet» jeg kommer på som har denne intensjonen. Som kadett på Luftkrigsskolen har jeg fått muligheten til å lære meg å sette ord på følelser. Jeg har alltid hatt vanskeligheter med å ta opp ting som kan gå ut over stemningen i gruppa. Dette har jeg blitt mye flinkere til. Viktigheten av tillit, trygghet og åpenhet i den gruppa du skal prestere har blitt klarere for meg. Litt skeptiske til «hva føler du nå» fenomenet tror jeg vi alle har vært, men jeg begynner å skjønne hvor viktig et slikt «verktøy» er i utviklingen av seg selv og ikke minst andre. Jeg tror det sivile har mye å lære av Forsvaret på dette området, og vi har nok mye å lære av dem på andre områder.

Endelig kan jeg klare alt!

Jeg har lenge hatt den tanken om at jeg kan klare alt så lenge jeg vil det hardt nok, men nå har jeg fått noen verktøy som setter det hele inn i system!

Den forrige uken hadde vi fokus på mindfulness og mentale strategier, og for min del ga dette meg en skikkelig «eye opener»! Hvor mye den enkelte satt igjen med er nok veldig individuelt og opp til den enkelte, men jeg bet meg merke i visse ting, som jeg mener vil være med på å hjelpe meg på veien mot å oppnå mine mål og prestere bedre!

Dette vil ikke være et innlegg med mye faglig tyngde rundt verken mindfulness eller mentale strategier, men jeg vil komme litt innpå dette og trekke frem deler av det som jeg syntes var ekstra interessant og prøve å sette det inn i en praktisk sammenheng. Jeg vet at fokus på dette vil bidra til at jeg presterer bedre!

La meg begynne med å sette dere litt inn i hva jeg legger i begrepet mindfulness. Jon Kabat Zinn definerer det slik:  “Paying attention in a particular way; on purpose, in the present moment, and nonjudgmentally”. For meg handler det om å legge merke til tankene mine i visse situasjoner, være dem bevisst og klare å holde fokuset oppe. Foreleseren vi hadde i mindfulness, Ivar Vehler, fortalte at mange sier til han at «de har så mange tanker» i hodet sitt. Vehler sier at dette i mange tilfeller ikke er tanker, men støy. Se for deg at du sitter i sofaen hjemme og forsøker å lese en artikkel til forelesningen neste dag. Mens du leser dukker det opp uante mengder tanker om alt fra klesvask, spilling, samboer, filosofier, refleksjoner om dagen(?). Er dette som oftest matnyttige, verdifulle tanker, eller fungerer disse bare som en forstyrrende faktor på lesinga? Mentalt sett, sitter du egentlig i sofaen og leser, eller dagdrømmer du deg ut til andre steder? For min del er det gjerne det siste. Gjennom dagene vi hadde undervisning i mindfulness lærte jeg å bli bevisst disse tankene i større grad, og det å faktisk være klar over at tankene er der. Det ble sagt i timene at «hvis du oppdager at du er bortreist, er du tilstede». Dvs at det øyeblikket jeg oppdager at tankene nå har vandret bort fra artikkelen og over til dagdrømming om flyskole eller you name it, er dette det øyeblikket jeg faktisk er til stede, eller «mindful». Jeg skal vise hvordan jeg brukte denne tankegangen for å prestere i noe som jeg absolutt ikke har for vane å prestere i.

Mot slutten av uken møtte vi opp i pirbadet for å teste ukens lærdom om mindfulness og mentale strategier i praksis. På agendaen sto et kurs i stuping! Selv har jeg aldri stupt, og bortimot aldri hoppet fra høyder over 3 meter. Å si at jeg var litt spent vil være en kraftig underdrivelse. Etter leksjonene om mentale strategier satt jeg igjen med en forståelse for at det spesielt var to ting som ville avgjøre om jeg klarte å prestere i øyeblikket eller ikke: 1. Egen selvtillit, troen på at jeg ville klare det.  2. Fokus på de rette tingene for å løse oppgaven.  Selv om motivasjonen for å klare å gjennomføre stupingen korrekt var på plass, var nok ikke selvtilliten helt der den burde være i begynnelsen. Med gode minner fra klassens tidligere besøk i turnhallen var jeg smertelig klar over at min egen evne til kroppskoordinasjon ikke akkurat var i eliteklassen, eller middelklassen for øvrig.

Økningen av selvtillit var en kombinasjon av indre dialog og observasjon av andres mestringsopplevelser, men det som var spesielt interessant for meg var hvordan fokuset mitt på oppgaven utviklet seg gjennom dagen. For å prestere i øyeblikket presenterte avdelingslederen for olympiatoppen Midt-Norge, Frode Moen, hovedsakelig tre fokusområder: Mål, visualisering og indre dialog. Med dette i bakhodet gikk jeg opp de lange trinnene til fem-meteren og stilte meg på kanten, klar til å gjennomføre et “hopp med krum”. Jeg strakte hendene ut til siden og kjente på følelsen i kroppen. En voldsom puls, og til dels skjelving i beina. Dette var absolutt utenfor min komfortsone! Jeg forsøkte å visualisere hoppet, så for meg en perfekt gjennomførelse, men gjentatte ganger så endte denne visualiseringen med et voldsomt mageplask og totalt feil gjennomføring. Tankene vandret fra det ene ytterpunktet til det andre, og jeg kjente meg absolutt igjen i det Ivar Vehler snakket om tidligere angående tanker som støy. Det var ganske tydelig at fokuset mitt ikke var på de rette tingene, helt til jeg prøvde å bruke teknikkene fra Mindfulness-dagene. Der jeg i begynnelsen oppfattet tankene mine som ukontrollerbar støy, ble det nå lettere å gripe fatt i disse og håndtere de. Først måtte jeg innse at tankene om død og fordervelse (les: overdrivelse) var der, akseptere de, og innse at de var en del av meg og ikke prøve å fortrenge de for da ville de bare dukke opp igjen. Etter å ha visualisert litt “feil” i noen sekunder så følte jeg meg “ferdig med det”, og det ble lettere å holde fokuset oppe og se for seg et perfekt gjennomført hopp. Like etter var det på tide med litt pep-talk for meg selv, en positiv indre dialog: “Dette klarer du! Nå holder du fokuset oppe!”. Noen sekunder senere hoppet jeg, og kunne med stor glede komme til overflaten av vannet igjen vel vitende om at jeg selv følte at jeg hadde gjennomført et kjempebra hopp! Dette virker kanskje som en solskinnshistorie, men det må nevnes at det var en god del hopp i forkant av dette som absolutt ikke gikk like bra. Når “koden var knekt”, ble de resterende gjennomføringene straks både bedre og morsommere. Helt klart et resultat av de innledende faktorene selvtillit og fokus.

Med denne lærdommen har jeg nå fått et verktøy som jeg skal fortsette å utnytte for å sørge for en bedre egenutvikling og bedre måloppnåelse! Fra nå av er det ingenting jeg ikke kan klare! To mål for det neste året: 1. Beste elev under uttaksflygingen i Bardufoss. 2. Størst framgang innenfor fysiske resultater i klassen. Ingenting er umulig!

Ses i lufta og på den øvre del av resultatlista!

 

 

Om å skape ledere av de en leder

Jeg tenkte jeg skulle fortelle en liten «hverdagshistorie» om operativt lederskap på taktisk nivå, og gi noen egne refleksjoner om dette temaet. Litt overraskende for meg selv har det nå gått ca ti år siden en litt spesiell episode inntraff … i et lite operativt team, på en «Kontroll- og Varslingsstasjon», i et fjellanlegg, langt mot nord, et godt stykke opp i Gumpedalen.

På en CRC omtales den delen av operasjonsrommet som har ansvaret for koordinering/bruk av våpensystemer for «Kontrollseksjonen» eller bare «Weapons». Den består av et antall offiserer som sammen skal løse operative oppgaver – hovedsakelig knyttet opp mot koordinering/bruk av våpensystemer. Sjefen for «kontrollseksjonen» på en CRC kalles «Weapons Allocator (WA)». Vedkommende er foresatt for de som styrer/koordinerer luftvern («Sam Allocator (SA)») og de som styrer/koordinerer flyaktiviteten («Fighter Allocator (FA)»). FA er foresatt for de «kontrollørene» på CRC som snakker direkte med militære flygere som opererer i norsk luftrom – herunder jagerfly, tankfly, jammefly, etc.

I 2002 jobbet jeg daglig i operasjonsrommet ved CRC Sørreisa som «Fighter Allocator (FA)». Som relativt nyutdannet FA etter gjennomført KS II, ønsket jeg å vedlikeholde kompetansen som jagerflykontrollør («Fighter Controller» (FC)). Det ga ikke bare tiltrengt vedlikeholdelse av operativ detaljkunnskap som var nyttig i jobben, men det ga også en mulighet til å være en integrert del av det nivået som jeg vanligvis var leder for.

På en større øvelse bestemte jeg meg derfor for å sitte en operativ periode som FC. En annen og mer erfaren FA skulle lede teamet på fire FC’er, èn som skulle koordinere luft-til-luft tanking («AAR Controller»), og èn som skulle koordinere jagerfly på vei hjem til basen («Recovery Controller»). FA’en var kalt inn i operasjonsrommet på kort varsel. Vi kan alle ha en dårlig dag på jobben, og denne dagen virket FA’en litt irritert. Ampert kroppsspråk, korte ordre smalt ut, en kunne høre bannskap bak i FA-posisjonen når radioene ikke var tunet i henhold til prosedyrer, og en FC som hadde et konkret spørsmål fikk kraftig tilsnakk med klar beskjed om at «dette bør du faen meg kunne». Det var helt åpenbart at dette – kroppsspråk, atferd, ordvalg, aggressivitet, klima – hadde en prestasjons-nedsettende effekt på teamet. Usikkerheten bredte seg blant unge kontrollører som visste at denne økta bød på uvanlig mange fly og påfølgende operative utfordring. Jeg kunne høre noen av FC’ene spørre hverandre om råd, istedenfor å henvende seg til den mer erfarne FA’en. Før situasjonen kunne avklares var flyene i lufta, det ble «fight’s on», og den neste timen fløy av sted i det operative «rush’et» som større øvelser ofte byr på.

Etter første operative periode skulle vi ha «de-brief». Som vanlig fulgte vi sjekklisten vår ift slike seanser. Hvordan var bildet på skjermene våre? Virket radioene som de skulle? Noen brudd på flysikkerheten? Da listen over tekniske og faglig prosedyremessige faktorer var unnagjort, kom siste obligatoriske punkt: «er det noen som har noe annet?». Det var en relativt omfattende rosa elefant i rommet, og jeg rakk opp hånda og forsøkte å tilkjennegi at akkurat ved denne anledning så var det operative lederskapet en prestasjonsnedsettende faktor. Kollektivet presterte dårligere fordi lederskapet signaliserte fravær av ro og trygghet. En ble redd for sin egen sjef. En unngikk å stille viktige spørsmål det ellers ville vært naturlig å spørre om. Skuldrene ble høyere, spørsmålene færre og prestasjonen lavere. Vi var ikke et team som løste oppgaven sammen. Jeg glemmer aldri opplevelsen eller svaret vedkommende ga etter å ha lyttet utålmodig noen minutter: «Det KS-II-inspirerte psykologiske babbelet der, det gidder jeg faen ikke å høre på», og så marsjerte vedkommende resolutt ut av operasjonsrommet.

Alle avdelinger har noen som er mer eksentriske ledere enn andre, og alle kan – som nevnt – ha en dårlig dag på jobben. Viktigere for meg: episoden illustrerte en rekke sykdomstegn ved organisasjonen. Det var et formidabelt fokus på tekniske/taktiske hjelpemidler, prosedyrer, planverk og de «harde fakta» i den luftoperative hverdagen – noe som jo er helt avgjørende viktig. Operativt lederskap var imidlertid en faktor som i meget liten grad ble diskutert og problematisert ved avdelingen. Våre «in-briefer» og «de-briefer» var vektet i henhold til denne bedriftskulturen: stort fokus på tekniske/taktiske hjelpemidler, prosedyrer og operativt planverk – lite dyptpløyende fokus på lederrollen, relasjoner, team, samhandling, kommunikasjon. Miljøet ble fort litt usikre når fokuset unntaksvis dreide over på slike spørsmål. Det ble ledd litt usikkert bort, og en stabbet seg raskt opp på tørt operativt prosedyreorientert land så fort muligheten bød seg.

Min opplevelse var at lederen ofte hentet sin autoritet fra sin faglige detaljkunnskap. De som i blinde kunne hoste opp ordrette referanser fra planverk – eller uanfektet forklare radarsignalets brokete irrganger fra puls til ekkoets prosessering – ble sett opp til. Medarbeidersamtaler var vanskeligere. Å vise egen usikkerhet nesten umulig. Lederskapet før, under og etter trening eller skarpe oppdrag har for ofte hatt et for smalt operativt perspektiv. Dette er ikke et spørsmål om enten eller – det er klart en operativ leder på taktisk nivå må ha betydelig fagkunnskap innen den fagdisiplin han er leder. Men operativt lederskap omhandler så mye mer.

Et personlig bilde på lederskap som jeg ofte benytter i egne refleksjoner er et «menneskelig spekter» som beveger seg fra det mer myke og relasjonelle – til det mer harde og faglig orienterte. En god leder må kunne bevege seg i dette spekteret eller registeret. Jo bredere spekter lederen har, jo bedre. For meg blir den gode operative lederen en som kan ivareta en medarbeider og møte vedkommende i den relasjonelle situasjonen denne befinner seg i. Som ser, bekrefter og anerkjenner de en leder. Som skjønner at forutsetninger for mestring er opplevelsen av at det en gjør er meningsfullt, begripelig og håndterbart. Som også kan bevege seg i den andre delen av spekteret og ha den kompetanse, faglig/relasjonell innsikt og autoritet som kreves i skarpe operative situasjoner. Som forstår den militære og samfunnsmessige kontekst til den taktiske situasjon som løses, og dermed bidrar til å skape mening. Som på dette grunnlag tar beslutninger og kan gå inn å styre den operative aktiviteten når det unntaksvis er behov for det, men som langt oftere er den trygge mentoren, læreren, rådgiveren for det team som kollektivt nesten alltid besitter den kunnskap som er tilstrekkelig for å løse oppgavene på en fullgod måte.

For meg er det bredden på lederens spekter – og innsikten og fleksibilitet til å bevege seg i dette spekteret – som er viktig/beundringsverdig. Den gode lederen har menneskelig, relasjonell og faglig kunnskap/innsikt til å «romme» de faglige og menneskelige utfordringer de en leder står ovenfor. Dvs: dette er idealet. Slike ledere finnes ikke. Jeg har i alle fall ikke møtt noen eksemplarer av arten. Men jeg har unntaksvis møtt gode ledere som, når situasjonen oppstår, ønsker og tør å utforske og være i usikkerheten sammen med den/de en leder. Det er ofte da en utvider eget og andres spekter. Får mer innsikt. Blir en bedre leder. Sammen. Som har innsikt til å vurdere hvor i spekteret en befinner seg, og møter de en leder på en måte som øker den individuelle og kollektive operative leveransen. Som bidrar til at den enkelte vokser som menneske, medarbeider og operatør. Som bidrar til å bygge spekteret – og fleksibiliteten til å bevege seg i dette spekteret – til de en leder. Som skaper ledere av de en leder.

CRC-miljøet for ti år siden beveget seg hovedsakelig i den mer harde og faglig orienterte delen av spekteret. Det var tryggest. Jeg tror mange deler av Luftforsvaret på taktisk nivå prefererer til denne delen av spekteret. Det er en utfordring å utvide spekteret til å inkludere større deler av det operative lederskapet. Å endre bedriftskulturen slik at det blir naturlig å inkludere større deler av spekteret i hverdagen. Som ser at en selv, teamet og den operative leveransen styrkes av det. Jeg tror for mange er for opptatt av å løse det taktiske oppdraget teknisk riktig. For få har fokus på å skape ledere av de en leder.

Profesjonalitet – å lede som et menneske blant mennesker

I VG lørdag kunne vi lese om den driftige eleven Eirik Rossbach som var så lei dårlige lærere at han opprettet siden minlarer.no som i praksis er en nettside hvor elever kan legge inn navn på lærere og gi dem terningkast på kompetanse. Ikke uventet skaper denne nettsiden dårlig nattesøvn for mange av lærerne i den videregående skole, som nå står i fare for å bli uthengt som inkompetente i all offentlighet uten muligheten til å forsvare seg. Om nettsiden virker noe pubertal i et voksenperspektiv, så hjelper det saken dårlig at unge Rossbach sin rektor kaller dette en lekeside og oppfordrer egne lærere til å legge inn selvskryt på nettsiden. Vips, så var vi alle tilbake i barnehagen hvor rasjonalitet settes til siden for øye for øye, tann for tann. Det kan jo tenkes at eleven har et poeng, men at metoden ikke er helt gjennomtenkt? I mitt hode er dette et gyllent øyeblikk for lederskap, hvor rektor i kraft av sin profesjonalitet kan møte eleven der eleven er for å vise en bedre vei inn i fremtiden for de problemene som denne nettsiden har sitt utspring fra. I steden legges det til rette for større avstand mellom lærere og elever, og stor aktivitet på nettsiden.
I vår tid profesjonaliseres samfunnet som helhet gjennom fokus på kompetanseheving og personlig utvikling. Alt for ofte betyr det at vi skal bli mer profesjonelle gjennom deltagelse på videreutdanning, kurs eller selvutviklingsprogrammer i regi av eksterne aktører. Reis på lederutviklingskurs, finn ditt personlige ledskap og returner som en nyfødt messias klar for å redde bedriften lyder parolen. Kanskje vi ikke trenger å reise så langt og betale så mye for å utvikle oss? Den danske filosofen Pia Lauritzen tar til orde for dette i sin bok Lederfilosofi. I steden for å reise bort for å finne oss selv, bør vi heller åpne ørene der vi er å lytte til våre medarbeider. Det er først og fremst de som vet noe om ditt lederskap og tilstanden på arbeidsplassen. Hvis vi ønsker å lytte til dem, så må vi møtes ansikt til ansikt. Dropp evalueringsskjemaene som du betaler i dyre dommer for å få gjennomført og analysert. Møt hverandre som menneske til menneske i dialog. Hvis du er redd for at folk ikke tørr være ærlige, så må du kanskje starte med å bygge tillit gjennom å vise at du tåler å høre sannheten. Først da er du den profesjonelle leder. Finn Carling har skrevet: «”..den profesjonelle er et menneske som på grunn av sin utdannelse nettopp er i stand til å ta innover seg menneskelige problemer uten å bli nevneverdig truet av dem og uten å miste kontroll over egne reaksjoner.” (Røknes & Hanssen, 2006). Hvis du makter det, så kan du også lede som et menneske blant mennesker. I tillegg slipper du kanskje å lese om tilstanden i din avdeling på en offentlig nettside…

“Lekeside” på nett. – Tull, eller mangel på kunnskap om kommunikasjon?

VG skrev 29.09.12 om eleven Eirik Rossbach ved Skogmo videregående skole som har sett seg lei av manglende lærerevaluering i Norge. Han har derfor laget en nettside hvor elever kan legge igjen sin vurdering av valgfrie lærere, og gi dem karakterer. En konsekvens av dette mener Rektoren ved skolen, Arne Koch, kan føre til høyere sykefravær blant de ansatte. Som Koch sa til P4; “en sykemelding på grunn av dette er en for mye”.

Sykemeldingene kan selvsagt skyldes flere forskjellige grunner; dårlig psyke, lav selvtillit blant lærerne osv. En annen grunn hevdet Koch var de grove tilbakemeldingene på enkelte lærere som ble i overkant sterk kost. “Heldigvis” vet han at flesteparten av lærerne ikke tar tilbakemeldingene til seg og kaller siden en; “lekeside vi ikke tar hensyn til i det hele tatt”.

For meg er det interessant å se på denne saken med en kadetts øyne. Det skal sies at jeg har vært særdeles lite kildekritisk og slukt VG sine ord rått. Dette er selvfølgelig ikke hva jeg har blitt opplært til, men så har jeg ikke noe mål om å bli Pål sin beste elev heller.. Tilbake til saken! Det virker for meg surrealistisk at lærerne og rektor tilsynelatende ikke tar noe av dette innover seg. På Luftkrigsskolen lærer vi å gi hverandre tilbakemeldinger på en konstruktiv måte, vi har lederskapsfaget med oss stort sett hver dag og offiseren kontinuerlig. Vi har lært gjennom flere år på skolen hvordan vi skal formulere oss for å få gjennomslag hos individet vi vil påvirke. Kan man forvente det samme fra en som går på videregående?

Det er flere momenter ved saken det er verdt å se nærmere på. For det første virker det på meg som at dette er et budskap de fleste kjenner seg igjen i. Problemet er at budskapet blir formidlet på feil måte, og lærerne tar det derfor ikke innover seg, slik som elevene ønsket. Et annet moment er hvilken holdning lærerne utstråler mot elevene. Det er ikke greit å gi direkte tilbakemeldinger, og har heller ingen hensikt. De man vil påvirke prøver heller å sabotere enn å ta det seriøst. Dette kan som et utfall føre til et dårligere læringsmiljø med mistillit mellom elever og lærere.

Jeg mener denne saken er dårlig behandlet av et skolesystem som burde se dette i en større sammenheng. Som de gode offiserene vi er kan vi ta læring av andres feil. Dette er en situasjon som kan sees opp imot flere problemstillinger vi kan møte på ved avdeling. Det er derfor verdt å tenke litt over.

 

Anniken

Å ta ansvar som leder

Det har i den siste perioden vært stort fokus på sykehuset Ahus, og hendelser som har medført tap av liv og helse hos pasienter grunnet underbemanning. Kritikken mot avgåtte helseminister, Anne-Grete Strøm Erichsen, har vært skarp- både grunnet hendelsene i seg selv, og hennes uvilje til å svare på spørsmål relatert til disse. På en pressekonferanse i forbindelse med regjeringens “omrokkering” av statsråder, nektet Strøm Erichsen å svare på spørsmål og ifølge VGs nettutgave; “…sier ansvaret ikke lengre er hennes”.

Som en ivrig student av faget lederskap stiller jeg meg undrende til dette.

At ansvaret for helsedepartementet og helsesektoren ikke lengre hviler på hennes skuldre, det skjønner også jeg, men at situasjoner som har oppstått under hennes ledelse ikke skal kommenteres og besvares av henne, som daværende etatssjef, synes jeg er rart. Er det ikke naturlig at personen som er “ved roret idet båten treffer et skjær”, gjør rede for ulykken, til tross for at vedkommende har blitt avløst fra sin vakt?

Min intensjon med denne kommentaren er på ingen måte å kritisere politiske ledere på noen måte- kritikk får de nok av fra andre hold. Jeg ønsker dog å stille noen retoriske spørsmål og reflektere rundt lederskapet som utvises.

Dersom jeg som leder i forsvaret hadde hatt situasjoner i min avdeling som hadde krevd forklaring, like før jeg tiltrådte i ny stilling et annet sted, eksempelvis tap av dyrt materiell eller personskader, kan jeg ikke etter beste evne greie å forestille meg at jeg ikke vil bli avkrevd svar i etterkant. Som leder anser jeg det som naturlig at det er jeg som besvarer spørsmål og tar ansvar for dette, ikke personen som kommer etter meg – det er jo tross alt mitt ansvar idet det skjer?

Et bedre eksempel er kanskje Major Rune Wenneberg sin håndtering av den såkalte “Alfa-saken” i 2010. Etter at mannebladet Alfa publiserte en artikkel, hvor soldater fra avdelingen Wenneberg på den tiden var sjef for uttalte at “krig er bedre enn sex”, ble Wenneberg over natten en levende skyteskive for kritikk og medias blodtørst. Da saken blusset opp var ikke Wenneberg lengre sjef for den aktuelle avdelingen. Han jobbet ikke en gang i Norge. Allikevel tok han ansvar for det som skjedde. Han svarte på spørsmål, tok imot kritikk med rak rygg, stilte opp til intervju i “Skavlan” for å fortelle sin versjon, og fremstod som et godt eksempel på hva det vil si å ta ansvar- også etter å ha fått nye oppgaver.

Jeg forestiller meg at dette var en svært belastende periode for Wenneberg som person. På samme måte forestiller jeg meg at det må være vanskelig for Anne-Grete Strøm Erichsen i disse dager.

Forskjellen er hvordan situasjonen håndteres som leder.

Kanskje noe vi, som studenter av lederskap, kan reflektere over?

 

Thomas Johansen

Kadett

Luftkrigsskolen

Teambuilding og akupunktur

Å dra på teambuilding i Åre med fest og downhill har blitt ganske populært. Men drar man på tur for å løse en personalkonflikt eller skape tillit, blir det som å gå til akupunktøren for kreft. Teambuilding kan være et godt verktøy for å bli kjent med hverandre og dele en god opplevelse, men her snakker vi om å bygge tillit.

Mennesker er flokkdyr. Når vi jobber sammen vil det på et tidspunkt bli konflikter, små eller store, alvorlige eller melodramtiske.  For å forhindre at det oppstår konflikter ønsker man gjerne å ha tillit til hverandre. De fleste “teambulding events” har derfor som hensikt å skape tillit eller løse personalkonflikter og turen går ofte til plasser som gir gode fellesopplevelser.  Men jeg  påstår at dette ikke skaper tillit eller løser noen personalkonflikter. Teambuilding blir her mer som akupunktur: dyrt, baserer seg på lite fakta, og virker heller som plasebo.

Plasebo eller ei, så er det vel en positiv effekt? I mange tilfeller ja, men vi ønsker vell ikke å ha placebotillit eller tro at en personalkonflikt er løst uten at den virkelig er det?
Personalkonflikter kan komme av så mangt, men de fleste lar seg ikke løse før noen setter seg ned og snakker sammen. Om downhill i Åre får folk til å sette seg ned å snakke om konflikten er for meg uvisst, men at man må trenge en tur til Åre for å løse en personalkonflikt blir for dumt, konflikter må kunne løses på arbeidsplassen!

For å skape tillit kan man heller sikte på å utvikle kompetanse. Når man driver med kompetanseutvikling har man en gylden mulighet å vise hva man er god for og samtidig vise at man stadig streber etter å utvikle seg. Ikke bare viser lederen at en ønsker å bli bedre selv, men en ønsker også å videreutvikle sine medarbeidere! For meg handler tillit om at jeg vet at den som leder vet hva han/hun holder på med, samtidig som han/hun ønsker å tilrettelegge og videreutvikle meg. Noe som også har bonuseffekten av å være en motivasjonsfaktor i de fleste motivasjonsteorier. Så i stedet for å dra på Go-Kart, dra på noe som utvikler kompetanse, for eks en militærøvelse eller relevant kurs/messe. Når det kommer til personalkonflikter så vet du hva du må gjøre, og det er ikke en fest.
Og er du syk? Gå til legen!

Instruktører og den gyldne regel

Luftforsvaret har mange oppgaver, og en av dem er å utdanne nye piloter. Instruktørene som har denne oppgaven gjør en viktig jobb, da de til en viss grad har muligheten til å forme pilotene våre, som jo sitter bak spakene på våre viktigste verktøy, flya. For de som ikke er så godt kjent med hvordan utdanningen av norske flygere foregår, skal jeg gi en lynkjapp intro.

Den første flyskolen norske elver møter på er flyskolen i Bardufoss. Her har vi instruktører med bakgrunn fra alle norske flytyper; jagerfly, multi, og helikopter. Disse har varierende erfaring og utgangspunkt, men gjør alle en utrolig viktig jobb da de er forbilder og mentorer for de unge håpefulle som får sitt første møte med flyging. Etter endt flyskole i Bardufoss, går elevene via et år på Luftkrigsskolen til en av mange flyskoler i USA, der instruktørmassen kan bestå av flygere fra land som USA, Tyskland, Nederland og Norge.

Jeg har selv vært igjennom denne lille flyverfabrikken, og jeg har kommet ut på den andre siden med endel tanker om hvordan enkelte instruktører har et ganske enormt forbedringspotensiale.

Det finnes nemlig forskjellige typer instruktører, og for enkelhets skyld skal jeg dele de i to; de som får eleven til å føle seg komfortabel og trygg, og de som får eleven til å føle seg nervøs og redd for å feile.

Det ligger kanskje litt i korta, men min favorittype er den første, den som får eleven til å føle seg trygg. Gjennom å få en positiv følelse i kroppen før og under flyturene, kan flyelever fokusere på hvordan de skal få til oppgavene sine, istedenfor å tenke på hva som skjer hvis de ikke gjør det. Gjennom å ha trua på seg selv, mener jeg man klarer å hente fram det beste i seg selv.

Motpolen til slike positive instruktører, er de som legger for mye vekt på hva som skjer om eleven skulle feile og hvor mye bedre forberedt eleven burde vært, og kanskje også sitter i flyet og gir uttrykk for at de kjeder seg. Med en slik instruktør vil du gjennom briefen og flyturen få en følelse av at du burde vært bedre og at dette kommer til å bli vanskelig, og slike tanker er ikke prestasjonsfremmende. Snarere tvert imot.

Jeg sier ikke at norske instruktører er dårlige instruktører. Men jeg sier at i utdanningsløpet til en norsk flyelev støter man på enkelte typer som kunne hatt godt av å tenke gjennom hva jobben deres egentlig handler om. Oppgaven deres er å lære elevene å fly, samt å måle progresjonen deres gjennom observasjonene de gjør seg. Men målet må jo hele tiden (med unntak av eksamensturene – såkalte checkrides) være å forsøke å legge tilrette for læring på en så god måte som mulig. 

Hvordan har det seg da at noen instruktører, slik jeg ser det, ser ut til å gjøre nesten det motsatte – nemlig gi elevene et skyhøyt forventningspress med den følgen at eleven blir usikker på seg selv og mister fokus? Her mener jeg det er mange instruktører som har mye å lære. Min oppfordring til instruktører kan oppsummeres ganske enkelt: Oppfør deg mot elevene dine slik du skulle ønske instruktørene oppførte seg mot deg da du var elev!

Nemo

Lederskap: Noe man kan gjøre dårlig?

Under refleksjoner, vurderinger eller dvelinger over situasjoner vi har opplevd selv eller lest om, kan vi si: Oi! Det der var dårlig lederskap.

Hva hvis vi tar et enkelt eksempel og ser for oss en militær leder. Han har en gruppe undergitte som han sammen med skal oppnå et resultat. Lederens jobb er å påvirke gruppen slik at resultatet oppnås og han samtidig ivaretar gruppens behov. Klassisk “løse oppdrag, ta vare på sine menn”. Et fenomen innen lederskap hva gjelder beslutningstaking, er det som kalles: Fight, Flight eller Freeze, hvor lederen står ovenfor en utfordring hvor han enten bekjemper (fight) situasjonen og forsøker å løse den på best mulig måte, rømmer(flight) fra situasjonen eller fryser (freeze) og forblir apatisk og handlingslammet.

Dersom vi ser for oss at denne lederen blir utsatt for en slik situasjon og ikke er i stand til å bekjempe situasjonen, men enten rømmer eller fryser. Gruppen hans blir dermed nødt til å håndtere utfordringen på egen hånd og enten lykkes eller mislykkes. Et annet eksempel er hvor for eksempel lederen oppnår et resultat med gruppen(løser oppdrag), men gjør det på en slik måte at de øvrige i gruppen ikke blir ivaretatt på den måten de har behov for(tar ikke vare på sine menn). I begge situasjonene vil man kunne argumentere at det er utøvd DÅRLIG lederskap. Men kan lederskap virkelig graderes slik?

Bør man kanskje i stedet for å si at en person som har utøvd GODT lederskap, kun si at han/hun har utøvd LEDERSKAP? Og i motsatt tilfelle, i stedet for at noen har utøvd dårlig lederskap, så har vedkommende IKKE utøvd LEDERSKAP eventuelt utøvd IKKE-LEDERSKAP?

Til sammenligning, dersom en person på en fotballbane plukker opp ballen med hendene, gjemmer den under trøya og løper ut av stadion, sier man ikke at personen spiller dårlig fotball, han spiller ikke fotball. Selv om han har fått utdelt fotballsko, lagsdrakt med nummer på ryggen og står oppført i lagoppstillingen. Realiteten er naturligvis mer nyansert enn som så, og vi kan skille mellom fotballspillere som er gode eller dårlige. Så er heller ikke lederskap i tradisjonell forstand en like teknisk eksersis slik som det fotball er. Vi i fordypningsgruppen for Operativ Ledelse har lært at General Norman Schwarzkopf har uttalt om lederskap noe sånt som: “Leadership is like porn. I can’t define it, but I recognize it when I see it”, noe abstrakt som man kanskje ikke kan rettferdig beskrive med få enkle setninger. Går det allikevel i denne sammenhengen an å tenke i de samme baner som en teknisk utøvelse?

Bakgrunnen for temaet er at jeg er stolt av å praktisere lederskap, en særdeles utfordrende profesjon, og det at en person er av ulike årsaker utnevnt som leder ikke nødvendigvis betyr at alt den personen gjør i samhandling med undergitte er lederskap. Mestrer man ikke profesjonen, utøver man muligens ikke dårlig lederskap, men kanskje man ikke utøver lederskap i det hele tatt.